På den ene siden tegner Gallups anerkjente «State of the Global Workplace»-rapport for 2025 et dystert bilde av arbeidslivet i Europa, hvor kun 13% av arbeidstakerne regnes som engasjerte.1 På den andre siden presenterer Culture Amp, en ledende plattform for medarbeidererfaring, benchmark-data for Norge som viser en tilsynelatende sunn engasjementsrate på 63%.3 Denne enorme forskjellen skaper et paradoks for norske ledere: Trives ansatte på våre arbeidsplasser, eller overlever de bare så vidt? Hvilket tall gjenspeiler den faktiske situasjonen? Svaret er at begge tallene, på hver sin måte, peker på en dypere og mer nyansert sannhet om tilstanden i norsk arbeidsliv.
Denne rapporten vil gå igjennom dette paradokset. Først vil vi utforske den globale konteksten med synkende engasjement, slik Gallup definerer det, med et spesielt fokus på lederens kritiske rolle. Deretter vil vi analysere Culture Amps mer optimistiske, men samtidig advarende, data for Norge. Ved å sammenligne metodene deres vil vi avdekke hvorfor tallene er så fundamentalt forskjellige. Til slutt vil vi se på de universelle driverne for engasjement og analysere dem gjennom den unike linsen av norsk arbeidskultur. Målet er å gi et konkret og handlingsorientert rammeverk for ledere som ønsker å bygge genuint høypresterende og engasjerte team.
For å forstå situasjonen i Norge, må vi først anerkjenne den globale konteksten: En utbredt og kostbar engasjementskrise. Denne krisen understreker at engasjement ikke er en «myk» verdi, men en kritisk driver for produktivitet og lønnsomhet.
Gallups 2025-rapport slår fast at globalt medarbeiderengasjement har falt til 21%, et nivå vi sist så under pandemien.2 Dette er ikke bare et lite fall, men et markant brudd på en tiår lang positiv trend, noe som signaliserer en dypere systemisk utfordring i arbeidslivet.7
Kostnaden av dette lave engasjementet er svimlende. Gallup estimerer at tapt produktivitet koster verdensøkonomien 8,9 billioner dollar årlig, tilsvarende 9% av globalt BNP.1 Potensialet er like enormt: Dersom engasjementet ble hevet til nivået i de beste organisasjonene (rundt 70%), kunne det tilført verdensøkonomien 9,6 billioner dollar.2 Dette rammer inn engasjement som en av de største uutnyttede økonomiske mulighetene i vår tid.
Europa utmerker seg som regionen med det desidert laveste engasjementet, med kun 13%.1 Selv om europeiske arbeidstakere rapporterer lavere stressnivåer enn sine nordamerikanske kolleger, er det store flertallet enten uengasjerte («quiet quitters») eller aktivt uengasjerte.2
Gallups mest kritiske funn er at lederen står for hele 70% av variasjonen i teamets engasjement.1 Det er derfor spesielt alarmerende at engasjementet blant ledere globalt har falt fra 30% til 27%. Nedgangen var enda brattere for unge ledere (ned 5 prosentpoeng) og kvinnelige ledere (ned 7 prosentpoeng), mens engasjementet blant medarbeidere uten lederansvar holdt seg stabilt.2
Dette peker på en klar årsakssammenheng: Den globale nedgangen i engasjement er ikke et generelt fenomen, men en krise som starter på ledernivå. Ledere er fanget mellom press fra toppledelsen og forventninger fra medarbeiderne, ofte uten den nødvendige opplæringen til å håndtere rollen. Hele 56% av ledere globalt har aldri mottatt formell lederopplæring.1 En uengasjert leder fungerer som en forsterker av apati, som spres direkte til teamet og skaper en nedadgående spiral av lav produktivitet og dårlig moral.
Det er en sterk sammenheng mellom synkende engasjement og redusert livskvalitet, eller «thriving».2 Halvparten av engasjerte medarbeidere beskriver seg selv som «thriving», sammenlignet med bare en tredjedel av de uengasjerte.4 Uengasjement på jobb fører til mer stress, bekymring og ensomhet, som igjen påvirker privatlivet negativt.4 Dette omdefinerer engasjement fra å være en ren forretningsmetrikk til å bli en viktig del av bedriftens samfunnsansvar. Dårlig ledelse bidrar aktivt til en forverring av folkehelsen.
I skarp kontrast til Gallups dystre bilde, presenterer Culture Amp et tall som ved første øyekast virker langt mer positivt for Norge. En nærmere analyse avslører imidlertid en mer kompleks virkelighet.
Culture Amps «Mid-year 2025 benchmark update» rapporterer en engasjementsrate på 63% for Norge.3 Dette tallet er dramatisk høyere enn Gallups regionale data. Men denne optimismen må umiddelbart dempes med Culture Amps egen kontekstualisering:
Forskjellen mellom 13% og 63% handler ikke om at den ene rapporten er «riktig» og den andre «feil». Det handler om at de måler to forskjellige ting, basert på ulike filosofier.
Den avgjørende forskjellen er at Gallup måler forutsetningene for engasjement, mens Culture Amp måler følelsen av engasjement. Det er fullt mulig å føle seg stolt av selskapet sitt (høy score hos Culture Amp) samtidig som man mangler klare forventninger eller muligheter for vekst (lav score hos Gallup).
Metode | Definisjon av Engasjement | Sentrale Målepunkter (Eksempler) | Typisk Utvalg | Hovedfunn (Norge/Europa) |
Gallup | Medarbeideres involvering og entusiasme i sitt arbeid og på sin arbeidsplass.18
Måler om grunnleggende psykologiske behov er dekket. | Q12-undersøkelsen: «Jeg vet hva som forventes av meg på jobb», «På jobb har jeg mulighet til å gjøre det jeg kan best hver dag», «På jobb teller meningene mine».19 | Bredt, tilfeldig utvalg av den voksne befolkningen på tvers av alle bransjer og roller via Gallup World Poll.19 | ~13% engasjerte i Europa.1 |
Culture Amp | Nivåer av entusiasme og tilknytning, målt gjennom stolthet, anbefaling, nåværende / fremtidig forpliktelse og motivasjon.21 | 5-punkts indeks: «Jeg er stolt av å jobbe for», «Jeg vil anbefale som et flott sted å jobbe», «Jeg ser for meg at jeg fortsatt jobber i om to år».21 | Primært kundeorganisasjoner, med sterk representasjon fra sektorer som IT, programvare og profesjonelle tjenester.3 | 63% engasjerte i Norge, men i nederste tredjedel av regioner; eNPS på +1 er i nederste 14%.3 |
Kombinasjonen av en relativt høy score på stolthet (som bidrar til de 63%) og en ekstremt lav eNPS (+1) i Culture Amps data avdekker et kritisk gap. Norske medarbeidere kan være stolte av jobben sin og selskapets formål, men de er svært tilbakeholdne med å anbefale organisasjonen som arbeidsplass. Dette tyder på at noe i den daglige arbeidsopplevelsen – kanskje knyttet til arbeidsmengde, karrieremuligheter eller ledelseskvalitet – gjør at de nøler med å invitere venner og bekjente inn i organisasjonen. Dette er nettopp de elementene Gallups Q12 er designet for å avdekke.
Til tross for metodologiske forskjeller, viser analysene fra både Gallup og Culture Amp en bemerkelsesverdig konsistens i hva som faktisk driver engasjement. Veien til en genuint engasjert arbeidsstyrke er den samme, uavhengig av hvordan man måler det.
Når vi analyserer driverne fra begge plattformer, utkrystalliserer det seg tre sentrale pilarer:
Det er tydelig at lederskap ikke bare er en av tre pilarer; det er «hovednøkkelen» som låser opp de to andre. Meningsfull vekst skjer ikke i et vakuum; det krever ledere som aktivt legger til rette for utvikling gjennom samtaler og muligheter. En kultur der medarbeidere føler seg verdsatt er et direkte resultat av lederatferd – det er ledere som gir anerkjennelse, lytter til innspill og formidler selskapets formål. Derfor har investering i lederutvikling en multiplikatoreffekt. En godt trent leder vil naturlig forbedre forutsetningene for både vekst og en følelse av verdi, og dermed adressere de sentrale driverne fra begge analyseplattformer samtidig. Dette gjør lederutvikling til den mest effektive investeringen en organisasjon kan gjøre for å øke engasjementet.
Hvordan passer disse universelle driverne inn i den unike norske arbeidskulturen? Våre kulturelle styrker gir oss et forsprang på noen områder, men kan også skape blindsoner som undergraver engasjementet.
Norsk arbeidsliv er preget av noen distinkte trekk:
Denne kulturen støtter naturlig opp om flere av de viktigste driverne for engasjement. Det høye tillitsnivået og den utpregede autonomien skaper en følelse av myndiggjøring og respekt, som er sentrale faktorer.37 Den flate strukturen og konsensusorienteringen passer perfekt med medarbeidernes behov for å føle at «meningene deres teller» (Gallup Q07) og at de har en stemme.25 Dette kan forklare den høyere grunnleggende stoltheten og tilfredsheten som reflekteres i Culture Amps data.
Samtidig kan de samme kulturelle trekkene utilsiktet undergrave andre, like viktige, drivere:
Den norske modellen ser ut til å være optimalisert for å vedlikeholde et stabilt og tilfredsstillende arbeidsmiljø, noe som gjenspeiles i Culture Amps 63%-score. Imidlertid kan de samme normene utilsiktet kvele driverne for ambisiøst engasjement – klare karriereveier, systematisk prestasjonsfeedback og dynamisk lederskap – som er avgjørende for å løfte medarbeidere fra «uengasjert» til «engasjert» i Gallups forstand. Dette forklarer «Stolthet-Anbefaling»-gapet: en medarbeider kan være stolt og fornøyd i sin autonome rolle (høy score hos Culture Amp), men samtidig se få fremtidsmuligheter og motta lite feedback, noe som gjør dem uvillige til å anbefale arbeidsplassen til en ambisiøs venn (lav eNPS). Utfordringen for norske ledere er derfor ikke å forkaste sine kulturelle styrker, men å bygge formelle systemer for vekst og anerkjennelse oppå det solide fundamentet av tillit.
Analysen avdekker et klart behov for å komplementere den norske modellen med mer strukturert ledelsespraksis. Følgende handlingsplan er skreddersydd for å møte de spesifikke utfordringene i en norsk kontekst.
Selv om den norske lederen er en «coach», er coaching en ferdighet som krever trening.4
Adressér utfordringen med karriereprogresjon i ikke-hierarkiske organisasjoner direkte.
Motvirk den kulturelle tendensen til å tone ned individuelle prestasjoner (Janteloven) ved å skape strukturerte og rettferdige systemer for anerkjennelse.32
Bruk Norges unike kultur for høy tillit som et konkurransefortrinn.
Debatten handler ikke om 13% versus 63%. Den handler om å forstå de ulike fasettene av medarbeideropplevelsen. Gallup avdekker de grunnleggende behovene som kan mangle i den daglige driften, mens Culture Amp viser en grunnleggende stolthet som undergraves av en motvilje mot å anbefale egen arbeidsplass.
Den norske arbeidskulturen gir et eksepsjonelt fundament bygget på tillit og autonomi. Men disse styrkene er ikke lenger nok alene for å skape en genuint engasjert og høypresterende arbeidsstyrke. Den neste evolusjonen av norsk lederskap krever at vi kombinerer våre kulturelle fordeler med en bevisst, strukturert og disiplinert tilnærming til ledelse, vekst og anerkjennelse. Målet er å bygge arbeidsplasser som ansatte ikke bare er stolte av å jobbe for, men som de med entusiasme vil anbefale til andre.
Moderne organisasjoner har lenge stått ved et veiskille. De tradisjonelle styringsmodellene, som i generasjoner har vært ansett som ryggraden iforretningsdrift, viser seg nå å være et hinder for vekst, smidighet og lønnsomhet.
Når Norge innfører EU-direktiv om lønnsåpenhet blir det blir viktig å kunne vise til objektivt hvordan en ansatts lønn er bestemt og hvilke kriterier som ligger til grunn.
En god ESG strategi er en indirekte indikasjon på god ledelse. Det er også slik at investering i ESG tiltak stadig presses frem av kunder, interessenter og eiere
Å investere i engasjement er å investere i selve kjernevirksomheten. Organisasjoner med høyt engasjement er ikke bare hyggeligere arbeidsplasser; de er beviselig mer lønnsomme, produktive og innovative.
