Analyse av feilansettelser: Fra intuisjon til fakta 

Introduksjon: En kritisk forretningsbeslutning 

Ansettelsen av en ny medarbeider er en av de mest betydningsfulle beslutningene en leder tar. En vellykket ansettelse kan fungere som en katalysator for vekst og innovasjon. En feilansettelse representerer derimot ikke bare en finansiell kostnad, men også en potensiell risiko for organisasjonens produktivitet og kultur. Forskning og bransjeanalyser anslår at kostnaden ved en enkelt feilansettelse kan tilsvare mellom 30 % og 150 % av den ansattes årslønn, og i noen tilfeller mer for lederstillinger. Til tross for den betydelige risikoen, blir ansettelsesprosesser ofte håndtert med begrenset strategisk og faglig tilnærming.

Ansettelsesprosesser i mange organisasjoner er preget av subjektivitet og en utstrakt bruk av intuisjon. Undersøkelser indikerer at opptil to tredjedeler av ledere har erfaring med feilansettelser. Utfordringen er ofte ikke mangel på kvalifiserte kandidater, men svakheter i prosessene som benyttes for å identifisere og vurdere dem. Mange ledere baserer beslutninger på ustrukturerte samtaler og personlig skjønn – metoder som forskning innen organisasjonspsykologi har vist har lav prediktiv validitet.

Denne rapporten analyserer de vanligste feilene som begås i ansettelsesprosesser. Med utgangspunkt i metastudier og nyere forskning, belyses årsakene til at tradisjonelle metoder ofte er utilstrekkelige. Videre drøftes konsekvensene en feilansettelse kan ha for medarbeiderengasjement, turnover og sykefravær. Avslutningsvis presenteres et evidensbasert rammeverk for rekruttering. Rapporten vil illustrere hvordan en profesjonell og systematisk tilnærming, eksemplifisert ved metodikken til spesialiserte partnere som Ageri, kan bidra til å redusere risiko og øke treffsikkerheten i ansettelsesprosesser.

Analyse av feilansettelser 

Feilansettelser er ofte et forutsigbart resultat av en mangelfull prosess. De vanligste feilene er symptomer på en tilnærming som i for stor grad baserer seg på subjektive vurderinger fremfor objektiv analyse. Denne delen omhandler de mest utbredte metodiske svakhetene.

Intuisjonens begrensninger: Kognitive bias i vurderingsprosessen

En utbredt oppfatning er at intuisjon er et verdifullt verktøy i rekruttering. Forskning gir imidlertid et annet bilde: det som oppleves som intuisjon, er i realiteten ofte et samspill av ubevisste kognitive biaser som kan påvirke evnen til å vurdere kandidater objektivt.

Flere psykologiske mekanismer er relevante i denne sammenhengen:

• Confirmation bias (Bekreftelsesfellen): Dette er tendensen til å søke, tolke og favorisere informasjon som bekrefter eksisterende oppfatninger, mens motstridende informasjon ignoreres. En leder som danner et positivt førsteinntrykk, kan ubevisst bruke resten av intervjuet til å stille spørsmål og tolke svar på en måte som underbygger denne oppfatningen.
• Halo effect (Gloriaeffekten): Denne effekten oppstår når en enkelt positiv egenskap, som karisma eller en prestisjefylt tidligere arbeidsgiver, påvirker den samlede vurderingen av kandidaten. En kandidat med gode kommunikasjonsevner kan fremstå som mer kompetent enn vedkommende er, fordi den positive egenskapen påvirker vurderingen av andre ferdigheter.
• Similarity bias (Likhetsfellen): Mennesker har en tendens til å foretrekke andre som ligner oss selv. Dette kan føre til at ledere ansetter kandidater med lik bakgrunn eller kommunikasjonsstil, noe som kan begrense mangfoldet og hindre ansettelsen av den objektivt sett best kvalifiserte kandidaten.

En leders faglige erfaring er ikke nødvendigvis overførbar til rekrutteringsfaget. Tvert imot kan slik erfaring forsterke de nevnte biasene, da lederen kan ha en etablert oppfatning av hva som kjennetegner en suksessfull medarbeider, basert på egen karriere. En overbevisning om egen dømmekraft, som kan være en styrke i lederens primære ansvarsområde, kan bli feilaktig anvendt på rekruttering, som er et annet fagfelt. Dette kan føre til at lederen stoler på sin intuisjon, som i realiteten kan være påvirket av personlige fordommer. Dette kan også relateres til det såkalte Peter-prinsippet, der dyktige fagpersoner forfremmes til lederroller de mangler ferdigheter for, basert på tidligere prestasjoner i en annen funksjon.

Det ustrukturerte intervjuet: En metode med lav reliabilitet

Den mest anvendte metoden i mange ansettelsesprosesser er det ustrukturerte intervjuet – en samtale uten forhåndsdefinerte spørsmål eller standardiserte evalueringskriterier. Forskning har vist at dette er en av de minst effektive utvelgelsesmetodene. Nyere metastudier viser at prediktiv validitet for ustrukturerte intervjuer er lav, med en korrelasjonskoeffisient på rundt r=.19 . Dette indikerer at metoden har begrenset evne til å forutsi fremtidig jobbprestasjon.

Årsaken til metodens begrensninger er mangelen på standardisering. Hver kandidat blir vurdert på ulikt grunnlag, noe som gjør en objektiv sammenligning vanskelig . Evalueringen blir i større grad en subjektiv vurdering av personlig kjemi fremfor en systematisk kartlegging av kompetanser identifisert som viktige for stillingen.

Den norske lederstilen, som vektlegger tillit og en flat struktur, kan bidra til å forsterke denne utfordringen. En formell og standardisert prosess kan da oppleves som rigid. En leder som ønsker å bygge relasjon, kan derfor velge en uformell samtale fremfor et strukturert intervju. Ved å gjøre dette, velger lederen imidlertid en metode med dokumentert lav validitet, noe som kan undergrave formålet med prosessen: å identifisere den best kvalifiserte kandidaten.

Prosessuelle Svakheter: Betydningen av grundig forarbeid

I tillegg til valg av intervjumetode, er mange ansettelsesprosesser preget av grunnleggende prosessuelle svakheter som påvirker resultatet.

• Uklar kravspesifikasjon: Mange prosesser starter uten en grundig jobbanalyse . Resultatet er ofte en vag stillingsbeskrivelse som kan tiltrekke seg uegnede søkere. Uten en klar liste over nødvendige og ønskelige kvalifikasjoner, mangler man en objektiv målestokk for å vurdere kandidatene.
• Forhastet prosess: Press for å fylle en stilling raskt er en vanlig årsak til feilansettelser. Under tidspress kan det tas snarveier, som å erstatte grundig screening med en rask gjennomgang av CV-er, eller å unnlate referansesjekker. Dette øker risikoen for feilvurderinger.
• Overfladisk referansesjekk: Referansesjekken blir ofte behandlet som en formalitet. En grundig referansesjekk er imidlertid et nyttig verktøy for å verifisere informasjon og få innsikt i kandidatens tidligere prestasjoner. Dette krever strukturerte, atferdsbaserte spørsmål til tidligere ledere for å få konkrete eksempler på kandidatens atferd og resultater.

Disse svakhetene er ofte sammenknyttet. En uklar kravspesifikasjon kan føre til en svak søkermasse, tidspress kan fremtvinge en ustrukturert prosess, og beslutningen kan til slutt bli tatt på et utilstrekkelig grunnlag.

Metoder for prediktiv validitet i rekruttering

Etter en gjennomgang av vanlige feil, er det relevant å se på løsninger. Rekruttering er et felt med omfattende vitenskapelig forskning. Ved å anvende funn fra denne forskningen, kan man erstatte usikkerhet med en mer systematisk tilnærming.

Fra enkeltstudier til meta-analyse: Vurdering av forskningsgrunnlaget

I diskusjonen om effektive ansettelsesmetoder kan enkeltstudier presentere motstridende resultater. For å få et pålitelig bilde, er det nødvendig å se på det samlede kunnskapsgrunnlaget. Meta-analyser er et sentralt verktøy i denne sammenhengen. En meta-analyse er en «studie av studier», der forskere systematisk samler data fra et stort antall individuelle studier og bruker statistiske metoder for å beregne den gjennomsnittlige effekten. Dette gjør det mulig å skille robuste sammenhenger fra tilfeldig støy. Konklusjoner fra meta-analyser representerer derfor en høy standard for evidensbasert praksis innen rekruttering.

Sackett et al. (2021)

I flere tiår var en metastudie av Schmidt og Hunter fra 1998 en sentral kilde for validiteten til ulike utvelgelsesmetoder. I 2021 publiserte imidlertid Paul Sackett og hans kolleger en ny metastudie som har justert feltets forståelse . Sackett et al. gjennomførte en systematisk revisjon av tidligere forskning og identifiserte en utbredt metodisk utfordring: mange tidligere metastudier hadde overkorrigert for statistiske artefakter, spesielt «restriction of range» (innskrenket variasjonsbredde) .

Dette innebærer at den prediktive kraften til mange metoder hadde blitt overestimert. Sackett et al. reviderte beregninger viser at selv om de beste metodene fortsatt er effektive, er deres evne til å forutsi jobbprestasjon mer moderat enn tidligere antatt . For eksempel ble den estimerte validiteten for enkelte metoder redusert med ρ0.10 til en korrelasjon på ρ0.20.

Dette funnet har en viktig implikasjon. At selv de mest effektive metodene har en lavere prediktiv kraft enn tidligere antatt, understreker betydningen av å unngå metoder med dokumentert lav validitet, som ustrukturerte intervjuer. Den nye forskningen viser at det er mindre margin for feil, noe som skaper et sterkere behov for å anvende de mest nøyaktige og vitenskapelig validerte metodene som er tilgjengelige.

En oversikt over validiteten til ulike utvelgelsesmetoder

De reviderte metastudiene gir et hierarki over hvilke utvelgelsesmetoder som er mest effektive. Effektiviteten, eller den prediktive validiteten, måles med en korrelasjonskoeffisient (betegnet som r eller ρ), som varierer fra 0 til 1. Et høyere tall indikerer en sterkere sammenheng med fremtidig jobbprestasjon.

• Høyest Validitet: Metoder i denne kategorien er kjennetegnet ved at de er strukturerte, standardiserte og direkte relatert til arbeidsoppgavene.

• Strukturerte intervjuer: Dette er den enkeltmetoden med høyest prediktiv validitet . I et strukturert intervju stilles alle kandidater de samme forhåndsdefinerte, jobbrelevante spørsmålene, og svarene vurderes mot en standardisert mal. Dette reduserer bias og sikrer en rettferdig sammenligning .
• Arbeidsprøver (Work Samples): Kandidaten utfører en oppgave som er en reell eller simulert del av jobben. Metoden måler faktiske ferdigheter i praksis .
• Kunnskapstester: Disse testene måler kandidatens spesifikke faglige kunnskap.

• God Validitet: Disse metodene måler mer generelle egenskaper som er relevante for prestasjon i et bredt spekter av jobber.

• Evnetester (General Mental Ability – GMA): Også kjent som kognitive evnetester, måler disse problemløsning, logisk resonnement og læringsevne . GMA er en robust prediktor for jobbprestasjon, spesielt i komplekse roller .
• Integritetstester og Personlighetstester: Integritetstester er designet for å forutsi kontraproduktiv arbeidsatferd. Personlighetstester, basert på femfaktormodellen, kan gi verdifull innsikt. Personlighetstrekket Planmessighet (Conscientiousness) har vist en konsistent, positiv sammenheng med jobbprestasjon .

• Lavest Validitet: Metodene i denne kategorien er utbredte, men har begrenset vitenskapelig støtte.

• Ustrukturerte intervjuer: Som tidligere diskutert, er dette en upålitelig metode på grunn av mangel på standardisering og sårbarhet for bias .
• Referansesjekk (typisk utførelse): Uten en strukturert tilnærming ender referansesjekker ofte som en bekreftelse av ansettelsesdatoer.
• Antall års erfaring: Antall år med erfaring er en svak prediktor for fremtidig prestasjon i en ny rolle . Kvaliteten på erfaringen er viktigere enn kvantiteten.

Kombinasjonen av flere valide metoder gir den høyeste treffsikkerheten. For eksempel har en kombinasjon av en evnetest (GMA) og et strukturert intervju vist seg å ha høy samlet validitet .

En faktor som er kritisk for langvarig suksess, er kandidatens interesser. Meta-analyser har vist at samsvar mellom en persons interesser og arbeidsoppgavene kan ha betydning for både prestasjon og turnover . Dette er forankret i Enjoyment-Performance Theory: når man trives med det man gjør, utfører man oppgavene oftere og blir dyktigere . Forskning fra Harrison Assessments indikerer at ansatte som trives med minst 75 % av arbeidsoppgavene sine, har tre ganger så stor sannsynlighet for å lykkes i jobben . Kartlegging av interesser er derfor en strategisk metode for å forutsi engasjement og sikre at den nyansatte blir værende over tid.

Basert på reviderte metastudier, primært Sackett et al. (2022).

Kombinasjonen av flere valide metoder gir den høyeste treffsikkerheten. Forskning har vist at ved å kombinere en evnetest (GMA) med en annen valid metode, øker den samlede prediktive validiteten betraktelig. De to kombinasjonene med høyest dokumentert multivariat validitet er GMA pluss en integritetstest, og GMA pluss et strukturert intervju. Selv om prinsippet om økt validitet ved kombinasjon av metoder er godt etablert, er det viktig å merke seg at de spesifikke validitetskoeffisientene for kombinasjoner stammer fra eldre meta-analyser. Nyere forskning (Sackett et al., 2022) har justert ned validiteten for enkeltmetoder, og indikerer at den samlede validiteten for kombinasjoner også er mer moderat. 

Konsekvenser av feilansettelser

En feilansettelse er ikke en isolert hendelse. Det er en beslutning som kan skape negative ringvirkninger i organisasjonen. De reelle kostnadene er ofte skjulte og kan manifestere seg i redusert produktivitet, et dårligere arbeidsmiljø og økt turnover.

Finansielle konsekvenser

De direkte finansielle kostnadene ved en feilansettelse er betydelige. De inkluderer utgifter til rekrutteringsprosessen, onboarding og opplæring, samt lønn til en person som ikke presterer som forventet. Ved avslutning av ansettelsesforholdet påløper ytterligere kostnader. Totalt kan dette koste tilsvarende over en årslønn.

De indirekte kostnadene er ofte større. En ansatt som underpresterer kan skape forsinkelser som påvirker hele teamets effektivitet. Kolleger må bruke tid på å rette feil og kompensere for manglende leveranser. Ledere må bruke uforholdsmessig mye tid på oppfølging av én person. I kundevendte roller kan en feilansettelse føre til dårlig service og et skadet omdømme, som igjen kan resultere i tapte inntekter.

Effekten på medarbeiderengasjement og teamdynamikk

Den kanskje mest alvorlige kostnaden ved en feilansettelse er effekten på teamets moral og engasjement . Når en ny medarbeider ikke fungerer, rammer det de andre i teamet. De mest produktive medarbeiderne må ofte kompensere, noe som kan føre til økt arbeidsmengde og frustrasjon.

Gallups forskning på medarbeiderengasjement viser en klar sammenheng mellom engasjement og forretningsresultater. Team med høyt engasjement har høyere produktivitet, lønnsomhet og kundelojalitet, samt lavere turnover og sykefravær. En feilansettelse kan redusere engasjementet ved å skape mistillit til ledelsens dømmekraft og undergrave samarbeidet.

En feilansettelse kan initiere en negativ årsakskjede. Den starter når den feilansatte underpresterer, noe som fører til at dyktige kolleger må kompensere. Den økte arbeidsbelastningen er en kilde til stress som over tid kan dette utvikle seg til utbrenthet, og manifesterer seg som synkende engasjement og økende sykefravær . Hvis situasjonen ikke håndteres, kan det føre til at verdifulle medarbeidere sier opp .

Tidlig turnover og sykefravær

En direkte konsekvens av en feilansettelse er høy turnover. Ofte slutter den nyansatte selv, eller arbeidsgiver må avslutte arbeidsforholdet. Dette utløser en ny, kostbar rekrutteringsprosess.

En mer alvorlig effekt er når feilansettelsen fører til at andre medarbeidere slutter. Når de ser at dårlige prestasjoner tolereres og at arbeidsmiljøet forringes, kan de miste troen på ledelsen og søke nye muligheter. Generelt vil en organisasjon ikke få en bedre arbeidskultur enn den dårligste oppførselen ledere tillater.

Sykefravær er en annen indikator på problemene en feilansettelse kan skape. Et dårlig arbeidsmiljø og stress er årsaker til økt fravær, og ikke planlagt fravær er kostbart, både i form av sykepenger og tapt produktivitet . En økning i korttidsfraværet kan være et tidlig varselsignal på at en nyansatt har en negativ innvirkning på arbeidsmiljøet.

Verdien av en profesjonell og systematisk rekrutteringsprosess

Forskningen indikerer at intuisjonsbaserte ansettelsesmetoder er risikable. Løsningen ligger i å anerkjenne rekruttering som en fagdisiplin som krever ekspertise og datadrevne verktøy. En profesjonell rekrutteringspartner som Ageri representerer en overgang fra subjektivt skjønn til en mer vitenskapelig tilnærming.

Rekruttering som en spesialisert fagdisiplin

Effektiv rekruttering er en kompleks disiplin som krever kompetanse innen organisasjonspsykologi, dataanalyse og prosessledelse. Få ledere har formell trening i disse områdene. Å forvente at en leder skal mestre dette faget i tillegg til sine primære ansvarsområder, er utfordrende. Å engasjere en spesialisert partner er å anerkjenne at dette er en kritisk forretningsfunksjon som krever profesjonell håndtering.

Ageris metodikk

Ageris tilnærming til rekruttering er et svar på de utfordringene som er identifisert i forskningen. Metodikken er bygget på en strukturert prosess som systematisk erstatter subjektivitet med objektive data.

Prosessen starter med en innledende screeningrunde der kandidater gjennomgår psykometriske verktøy fra Assessio, som personlighetstesten MAP og evnetesten Matrigma. Dette valget er forankret i forskning om hva som predikerer jobbprestasjon:

• Bruk av evnetest (Matrigma): Matrigma måler generell mental evne (GMA), altså problemløsningsevne. GMA er en av de mest robuste prediktorene for læringsevne og suksess i komplekse roller. Ved å bruke Matrigma tidlig i prosessen, kan Ageri objektivt vurdere en kandidats potensial.
• Bruk av personlighetstest (MAP): MAP-testen er basert på femfaktormodellen og kartlegger kandidatens grunnleggende personlighetstrekk. Dette gir objektive data på dimensjoner som planmessighet og emosjonell stabilitet, og erstatter subjektive vurderinger med standardiserte data.

Etter den innledende screeningen går de best egnede kandidatene videre til et strukturert intervju. For kandidater som utmerker seg her, benytter Ageri seg av Harrison Assessments som et dypere testtrinn. Harrison Assessments måler 175 faktorer, inkludert interesser, preferanser og motivasjon . Verktøyet er basert på teoriene rundt «Enjoyment-Performance Theory» og «Paradox Technology», som identifiserer om en sterk egenskap er en reell styrke eller en potensiell fallgruve. Denne analysen gir et nyansert bilde av kandidatens sannsynlige engasjement og trivsel i rollen.

Ved å kombinere disse testrundene med strukturerte intervjuer og case-oppgaver, bygger Ageri en rekrutteringsprosess som adresserer de vanligste feilene. Bias reduseres, sammenligningsgrunnlaget blir objektivt, og beslutningen fattes på et datadrevet fundament.

Kartlegging for Engasjement og «Person-Organization Fit»

Forskning på feilansettelser viser at de ofte skyldes en dårlig match mellom individ og organisasjon, ikke mangel på faglige ferdigheter. En kandidat kan ha de rette kvalifikasjonene, men likevel ikke lykkes på grunn av uoverensstemmelser i verdier eller arbeidsstil.

Her ligger en sentral verdi i Ageris tilnærming. Utover å kartlegge kompetanse, legges det vekt på å vurdere kandidatens personlighet, interesser og preferanser. Dette er en kartlegging av «person-organization fit» – i hvilken grad kandidaten vil trives i den spesifikke kulturen.

Ageris bruk av Harrison Assessments tar denne kartleggingen til et nytt nivå for å predikere engasjement. Verktøyet er designet som en toveis vurdering som måler i hvilken grad både arbeidsgiverens og den ansattes forventninger vil bli møtt . Dette er en direkte prediktor for engasjement og sannsynligheten for at den ansatte blir værende. Ved å kartlegge engasjements- og rettensjonsfaktorer, gir Harrison Assessments et detaljert bilde av hva som driver kandidaten. Forskning fra Harrison viser at ansatte som trives med minst 75 % av arbeidsoppgavene sine, har tre ganger så stor sannsynlighet for å lykkes. Denne innsikten gjør det mulig å identifisere kandidater med en iboende motivasjon som kan føre til varig engasjement.

Denne kartleggingen av personlighet og engasjementsdrivere fungerer som et filter for organisasjonens helse. En feilansettelse kan, som beskrevet, påvirke teamet negativt. Ved å bruke validerte verktøy som MAP for å identifisere personlighetstrekk som kan være problematiske i en gitt kontekst – for eksempel lav planmessighet eller lav emosjonell stabilitet – kan Ageri proaktivt identifisere kandidater som utgjør en høyere risiko for teamdynamikken. Ageris rolle er dermed ikke bare å fylle en stilling, men å fungere som en partner som bidrar til å bevare engasjementet og produktiviteten hos eksisterende medarbeidere.

Konklusjon

Forskningsgrunnlaget indikerer at tradisjonelle, intuisjonsbaserte ansettelsesprosesser er sårbare for kognitive biaser og baserer seg på metoder med dokumentert lav prediktiv validitet. Dette kan medføre betydelige kostnader i form av tapt produktivitet, redusert medarbeidersengasjement, økt sykefravær og høy turnover.

Forskning innen organisasjonspsykologi peker mot at en strukturert, fler-metodisk og datadrevet prosess er den mest pålitelige tilnærmingen for å ansette medarbeidere som ikke bare kan utføre en jobb, men som også vil trives og bidra positivt til organisasjonen over tid. Valget av utvelgelsesmetoder bør baseres på vitenskapelig dokumentasjon.

For ledere med ansettelsesansvar innebærer dette et valg. Man kan fortsette å basere seg på subjektivt skjønn og akseptere den tilhørende risikoen. Alternativet er å anerkjenne rekruttering som en fagdisiplin og benytte seg av ekspertise. Ved å samarbeide med en profesjonell aktør som Ageri, kan virksomheter implementere en vitenskapelig og evidensbasert strategi. Dette kan transformere rekruttering fra å være en kilde til risiko til å bli et verktøy for å bygge et konkurransefortrinn.