Jeg ser det hver dag i møte med norske bedrifter: En usynlig og kvelende kraft som bygger ned psykologisk trygghet, bremser vekst, ødelegger engasjement og bygger opp det jeg kaller “byråkratisk gjeld”. Dette er et system av regler, hierarkier og kontrollmekanismer designet for en forutsigbar verden som ikke lenger eksisterer.
Den globale kostnaden av lavt engasjement er nå estimert til svimlende 8.9 billioner dollar, eller 9 % av verdens samlede BNP (Gallup, 2024). Dette er ikke bare et problem for de store, gamle selskapene; det er en epidemi som rammer organisasjoner i alle størrelser. For å løse problemet må vi først forstå dybden av det.
For å forstå problemet i dybden, må vi se på byråkratiets ‘dødssynder’. Dette er de reelle, menneskelige kostnadene ved et rigid system. Det er flere, men la oss se på tre som er spesielt ødeleggende:
Disse “syndene” er ikke bare frustrerende – de er en direkte trussel mot enhver organisasjons overlevelse.
Ved å tenke nytt og bevege seg vekk fra byråkratiet og over til en menneskeorientert filosofi skaper du som leder et engasjement som gir de ansatte en “gnist”. For å beholde jobben må en ansatte være lydig, aktsom og ha en ekspertise, men dette gir liten verdiskaping for virksomheten. For å bidra til eierskap og virksomhetens vekst er bedriften også avhengig av at de ansatte viser initiativ, kreativitet og har trygget til å prøve og feile. Så kan du tenke over hva det er du ønsker som leder? Skal du bli en del av statistikken av selskaper med et lavt engasjement eller skal du tørre å ta steget for en mer engasjerende ledelsesfilosofi og en færre ledere? Du skaper team som har eierskap og hvor beslutningene kan treffes av de som er nærmest kundene og hvor du som leder er mye mer enn som muliggjør suksess enn en som bestemmer.
Om ikke dette er motivasjon nok, så vil du også unngå at:
I neste avsnitt beskriver vi retningen for hvordan du skal kunne komme ut av den byråkratiske hengemyren.
Løsningen er å erstatte byråkratiets prinsipper med et nytt sett designet for mennesker som bygger på flere grunnprinsipper. I stedet for å se på ansatte som ressurser som må styres, ser vi på dem som eiere, gründere og kreative problemløsere. Her er tre av de viktigste prinsippene:
Men prinsipper alene er ikke nok. Vi trenger systemer og verktøy for å sette dem ut i livet. Det er her Beyond Budgeting og OKR kommer inn:
Autonomi uten felles retning er kaos. Hvordan gir vi teamet frihet, samtidig som vi sikrer at alle jobber mot de samme, overordnede målene? Svaret ligger i et rammeverk perfeksjonert hos Intel og gjort verdensberømt hos Google av John Doerr. Kjernen er enkel, og kan oppsummeres slik: “Jeg skal (Objective) målt ved (dette settet med Key Results).”
Dette er mer enn bare en ny måte å sette mål på; det er et system for å skape det Doerr kaller ‘superkrefter’. De to viktigste er Fokus og Samkjøring:
Slik blir OKR det praktiske verktøyet som gir autonomi og rett fokus. Det er systemet som gjør det mulig å lede som en “butler” via tillit fordi felles mål og synlig fremdrift erstatter behovet for kontroll.
Når vi kombinerer visjonen rundt “Humanocracy” med de praktiske verktøyene, ser vi en fundamental endring. Min erfaring, støttet av solid dokumentasjon, viser at denne transformasjonen gir konkrete, målbare resultater:
Veien bort fra byråkratiet er krevende, men den er ikke lenger et ukjent terreng. Valget står ikke mellom kontroll og kaos, men mellom fortidens begrensninger og fremtidens potensial. La oss begynne å bygge.
Referanser
Når personer fra forskjellige kulturer samarbeider skapes ofte misforståelser som kan få konsekvenser for samarbeidet. Denne artikkelen prøver å belyse de mest vanlige fellene ved flerkulturell kommunikasjon
En moderne leder bli ekspert i ledelse i en verden i endring hvor kunder endrer sine ønsker. Ledelse må ha en moderne ledelsesfilosofi ta hensyn til for at virksomheten skal bli effektiv og lønnsom?
Den underliggende antakelsen bak tradisjonelle insentiver er hentet fra atferdspsykologi: atferd som belønnes, vil gjentas. Mens denne logikken kan ha en viss gyldighet for enkle, repeterende oppgaver, viser tiår med forskning at den er utilstrekkelig og ofte direkte skadelig når den anvendes på komplekst kunnskapsarbeid.Vi må vekk fra gå insentiver for å gjøre en oppgave bedre og over til å gi insentiver til å ta eierskap av kundeopplevelser som en gruppe.
Høyt engasjement gir bedre enn gjennomsnittlige prestasjoner. I Norge har vi gode ledere, en god kultur, men mangler gode muligheter for utvikling av karrieren til ansatte.
