Ledelse for høyt engasjerte virksomheter

Ledelse, kultur og utvikling

Gallups State of the Global Workplace 2025 tegner et utfordrende bilde av arbeidslivet i Europa, der kun 13 % av arbeidstakerne regnes som engasjerte. Samtidig viser Culture Amps benchmark-data for Norge en engasjementsrate på 63 %.

Forskjellen mellom tallene reiser et viktig spørsmål for norske ledere: Trives medarbeiderne på arbeidsplassen, eller opplever de at de mangler noe som skal til for å være engasjerte i arbeidet?

Begge tallene gir perspektiver på medarbeideropplevelsen, men de må forstås i lys av hvordan undersøkelsene definerer og måler engasjement.

I denne artikkelen ser vi nærmere på hva Gallup og Culture Amp måler, hvilken rolle ledelse spiller, og hvordan virksomheter kan bruke innsikten til å utvikle en arbeidskultur som fremmer engasjement.

Gallups bilde av den moderne arbeidsplassen

For å forstå situasjonen i Norge er det nyttig å se på den internasjonale utviklingen. Gallup beskriver lavt medarbeiderengasjement som en utfordring for både produktivitet og arbeidsmiljø.

En global nedgang

Gallups 2025-rapport viser at det globale medarbeiderengasjementet har falt til 21 %. I Europa er andelen engasjerte arbeidstakere 13 %.

Tallene peker på at mange medarbeidere ikke opplever den graden av involvering og entusiasme som kjennetegner høyt engasjement. Det kan ha betydning for hvordan oppgaver løses, hvordan medarbeidere samarbeider, og hvor mye initiativ de tar i arbeidshverdagen.

Den økonomiske betydningen

Gallup anslår at tapt produktivitet knyttet til lavt engasjement koster verdensøkonomien 8,9 billioner dollar årlig, tilsvarende rundt 9 % av globalt BNP.

Tallene illustrerer den mulige økonomiske betydningen av engasjement. For den enkelte virksomhet vil effekten avhenge av blant annet arbeidsoppgaver, ledelse, arbeidsmiljø og hvordan resultatene måles.

Medarbeiderengasjement bør derfor ikke betraktes som et isolert HR-tema. Det er også relevant for virksomhetens evne til å levere gode resultater over tid.

Europa: lavt engasjement

Europa har den laveste rapporterte andelen engasjerte arbeidstakere i Gallups regionale sammenligning, med 13 %.

Et lavt engasjementstall betyr ikke nødvendigvis at medarbeiderne mistrives på alle områder. Det kan også bety at grunnleggende behov i arbeidshverdagen ikke er tilstrekkelig dekket, for eksempel tydelige forventninger, anerkjennelse eller muligheter for utvikling.

Lederen som nøkkel til engasjement

Et av Gallups sentrale funn er at lederen står for 70 % av variasjonen i teamets engasjement. Samtidig rapporterer Gallup at det globale engasjementet blant ledere har falt fra 30 % til 27 %.

Ledere må ofte balansere forventninger fra toppledelsen med behovene til medarbeiderne. De skal skape resultater, håndtere endringer og følge opp mennesker, men får ikke alltid den nødvendige opplæringen eller støtten.

Gallups rapport viser også at 56 % av ledere globalt ikke har mottatt formell lederopplæring. Det understreker behovet for å utvikle lederkompetanse som gjør det lettere å sette tydelige forventninger, gi tilbakemeldinger og støtte medarbeidernes utvikling.

Engasjement har også en sammenheng med hvordan mennesker opplever livet sitt. Gallup rapporterer at halvparten av de engasjerte medarbeiderne beskriver seg selv som «thriving», sammenlignet med omtrent en tredjedel av de uengasjerte. Arbeidshverdagen er dermed relevant både for virksomhetens resultater og for medarbeidernes opplevelse av mestring og livskvalitet.

Et annet bilde av engasjement i Norge

Culture Amps Mid-year 2025 Benchmark Update rapporterer en engasjementsrate på 63 % for Norge. Dette er betydelig høyere enn Gallups regionale tall for Europa.

Culture Amp trekker samtidig frem flere forhold som nyanserer bildet:

• En score på 63 % plasserer Norge i den nederste tredjedelen av regionene i Culture Amps sammenligning.
• Den gjennomsnittlige eNPS-scoren for norske organisasjoner er oppgitt til +1, som plasserer Norge blant de lavere resultatene i den internasjonale sammenligningen.
• Culture Amp rapporterer også en nedgang i enkelte sentrale sider ved engasjement, blant annet stolthet og motivasjon, siden 2022.

Tallene kan derfor ikke tolkes som et entydig bevis på at norske medarbeidere er svært engasjerte. De peker snarere på at medarbeideropplevelsen har flere sider som må undersøkes.

Hvorfor måler Gallup og Culture Amp forskjellig?

Forskjellen mellom 13 % og 63 % betyr ikke nødvendigvis at én undersøkelse er riktig og den andre feil. De bruker ulike metoder og legger vekt på ulike aspekter ved engasjement.

• Gallups Q12-metode undersøker om grunnleggende behov i arbeidshverdagen er dekket. Det omfatter blant annet forventninger, ressurser, anerkjennelse og utviklingsmuligheter.
• Culture Amps engasjementsindeks ser blant annet på stolthet, anbefaling av arbeidsplassen, motivasjon og medarbeidernes tilknytning til virksomheten.

Gallup legger dermed vekt på flere forutsetninger for engasjement, mens Culture Amp blant annet undersøker medarbeidernes holdninger og tilknytning til virksomheten.

Det er mulig å være stolt av arbeidsplassen sin, men samtidig savne tydelige forventninger eller muligheter for utvikling. På samme måte kan medarbeidere ha gode forutsetninger for å utføre arbeidet sitt, men likevel være lite tilbøyelige til å anbefale arbeidsplassen til andre.

Tema	Gallup	Culture Amp
Hva måles?	Involvering og entusiasme i arbeidet	Blant annet stolthet, motivasjon og tilknytning
Eksempler på målepunkter	Forventninger, ressurser, anerkjennelse og utvikling	Stolthet, anbefaling og fremtidig tilknytning
Rapporterte tall i artikkelen	13 % engasjerte i Europa	63 % engasjerte i Norge

Det er viktig å være oppmerksom på at tallene gjelder ulike geografiske områder og datagrunnlag. De bør derfor ikke sammenlignes som om de var direkte like målinger av samme gruppe medarbeidere.

Fellesnevneren: Hva driver medarbeiderengasjement?

Til tross for metodiske forskjeller peker både Gallup og Culture Amp på flere forhold som har betydning for medarbeidernes opplevelse av arbeidsplassen.

1. God ledelse og tydelige forventninger

Ledelse er en sentral faktor i medarbeiderengasjement. Medarbeidere trenger å forstå hva som forventes av dem, få tilbakemeldinger på arbeidet sitt og oppleve at lederen støtter dem når utfordringer oppstår.

God ledelse handler ikke bare om å følge opp resultater. Det handler også om å lytte, stille spørsmål, gi anerkjennelse og legge til rette for at medarbeiderne kan bruke kompetansen sin.

2. Meningsfull vekst og utvikling

Medarbeidere ønsker å utvikle seg og oppleve fremgang. Det betyr ikke at alle ønsker å bli ledere eller få en ny stilling. Utvikling kan også innebære å lære nye ferdigheter, få mer ansvar, delta i nye prosjekter eller bli bedre i rollen man allerede har.

Ledere bør derfor ha regelmessige samtaler om medarbeidernes mål og interesser. Samtalene kan bidra til å avdekke hvilke muligheter som finnes, og hvilke hindringer som står i veien for utvikling.

3. En kultur der mennesker blir verdsatt

Medarbeidere må oppleve at meningene deres blir tatt på alvor, at bidragene deres blir anerkjent, og at arbeidet har en tydelig sammenheng med virksomhetens formål.

Anerkjennelse trenger ikke være komplisert. Det kan handle om å gi konkret tilbakemelding, synliggjøre et godt bidrag eller invitere medarbeiderne inn i beslutninger som påvirker arbeidshverdagen deres.

Disse tre områdene henger sammen. En leder som lytter og gir tydelige tilbakemeldinger, kan bidra til at medarbeiderne både opplever større verdi og får bedre muligheter til å utvikle seg.

Det er en av grunnene til at lederutvikling kan være en viktig investering for virksomheter som ønsker å styrke engasjementet.

Den norske konteksten: Fordel eller svakhet?

Norsk arbeidsliv kjennetegnes ofte av høy tillit, relativt flate hierarkier, selvstendighet og vekt på balanse mellom arbeid og fritid. Disse trekkene kan gi gode forutsetninger for engasjement, men de løser ikke alle utfordringer av seg selv.

Den norske fordelen

Høy tillit og stor grad av autonomi kan gi medarbeidere frihet til å løse oppgaver på en måte som passer kompetansen deres. Flate strukturer kan også gjøre det lettere å dele ideer og påvirke beslutninger.

Dette kan støtte opp under behovet for medvirkning, ansvar og respekt. Når medarbeidere opplever at meningene deres teller, kan det styrke tilknytningen til arbeidsplassen.

De skjulte utfordringene

De samme arbeidsformene kan også skape utfordringer dersom ansvar og forventninger ikke er tydelige.

• Uklare roller: Flate strukturer kan gjøre det vanskelig å vite hvem som har ansvar for hvilke beslutninger, og hvilke utviklingsmuligheter som finnes.
• Uformell tilbakemelding: En uformell lederstil kan føre til at medarbeidere får for lite konkret tilbakemelding eller anerkjennelse.
• Langvarige beslutningsprosesser: En sterk konsensuskultur kan gjøre det vanskelig å komme videre når alle skal bli enige før en beslutning tas.

Dette betyr ikke at den norske arbeidsmodellen bør erstattes. Utfordringen er heller å bygge tydeligere rammer for utvikling, tilbakemelding og beslutninger på toppen av den tilliten og autonomien som allerede finnes.

En medarbeider kan være stolt av arbeidsplassen sin, men samtidig savne karrieremuligheter eller tydelig oppfølging. Det er derfor viktig å undersøke flere sider ved medarbeideropplevelsen fremfor å basere seg på én samlet engasjementsscore.

En handlingsplan for norske ledere

Virksomheter kan bruke innsikt fra undersøkelser og medarbeidersamtaler til å identifisere hva som bør prioriteres. Følgende tiltak kan være et godt utgangspunkt.

1. Styrk lederkompetansen

Coaching og god medarbeideroppfølging er ferdigheter som må utvikles.

Hva kan du gjøre?

• Sett tydelige forventninger til ansvar, mål og prioriteringer.
• Gi regelmessige og konkrete tilbakemeldinger.
• Følg opp både resultater og utvikling.
• Sørg for at ledere får støtte og opplæring i personalansvaret.

2. Gjør utviklingsmulighetene synlige

Utvikling trenger ikke å bety forfremmelse. Også i flate organisasjoner kan medarbeidere få større ansvar, utvikle fagkompetansen sin eller lede prosjekter.

Hva kan du gjøre?

• Snakk regelmessig med medarbeiderne om hva de ønsker å lære.
• Synliggjør muligheter for faglig utvikling og nye ansvarsområder.
• Bruk mentorordninger og tverrfaglige prosjekter der det er relevant.
• Følg opp om medarbeiderne faktisk får brukt kompetansen sin.

3. Gjør anerkjennelse til en del av arbeidshverdagen

Anerkjennelse bør være konkret og knyttet til det medarbeiderne faktisk bidrar med. Det handler ikke om å rose alt, men om å synliggjøre gode prestasjoner og innsats på en tydelig og rettferdig måte.

Hva kan du gjøre?

• Gi tilbakemelding når noen løser en oppgave godt.
• Synliggjør hvordan medarbeidernes bidrag henger sammen med virksomhetens mål.
• Anerkjenn både individuelle bidrag og resultater som skapes gjennom samarbeid.
• Sørg for at medarbeiderne opplever at innspillene deres blir tatt på alvor.

4. Følg opp kartlegginger med handling

En undersøkelse har begrenset verdi dersom medarbeiderne ikke ser at svarene blir brukt. Resultatene bør deles på en måte som gjør det mulig å forstå hva som fungerer, og hva som bør forbedres.

Hva kan du gjøre?

• Del hovedfunnene med medarbeiderne.
• Velg noen få prioriterte forbedringsområder.
• Avtal konkrete tiltak, ansvar og tidspunkt for oppfølging.
• Undersøk senere om tiltakene har hatt ønsket effekt.

Kartlegging bør være starten på en prosess, ikke slutten på den. Det viktigste er at virksomheten bruker innsikten til å gjøre arbeidshverdagen bedre.

Konklusjon

Debatten handler ikke bare om forskjellen mellom 13 % og 63 %. Den handler om å forstå at medarbeiderengasjement består av flere sider, og at ulike målemetoder kan gi forskjellige resultater.

Norsk arbeidsliv har sterke forutsetninger i form av tillit, autonomi og relativt flate strukturer. Samtidig må virksomheter arbeide bevisst med tydelige forventninger, utviklingsmuligheter, anerkjennelse og god lederoppfølging.

For ledere er det derfor viktig å undersøke hva medarbeiderne faktisk opplever, og bruke innsikten til å prioritere tiltak. Målet er å skape arbeidsplasser der medarbeiderne ikke bare er stolte av å jobbe, men også har gode forutsetninger for å utvikle seg, bidra og anbefale arbeidsplassen til andre.

Ta en prat med oss →

Referanser

1. Gallup’s State of the Global Workplace 2025: Our Key Insights – Mo.Work, brukt oktober 1, 2025, Lenke til artikkel
2. Gallup’s 2025 State of the Workforce Report: 4 things HR needs to know | UNLEASH, brukt oktober 1, 2025, Lenke til artikkel
3. Norway, January 2025 | Culture Amp, brukt oktober 1, 2025, Lenke til artikkel
4. The Gallup 2025 Workplace Report Shows Engagement Is Falling and Managers Hold the Key – Inclusion Geeks, brukt oktober 1, 2025, Lenke til artikkel
5. 2025 Gallup State of the Global Workforce Report: key insights & next steps – Haiilo, brukt oktober 1, 2025, Lenke til artikkel
6. State of the Global Workplace Report – Gallup.com, brukt oktober 1, 2025, Lenke til artikkel
7. Employee Engagement Strategies: Fixing the World’s $8.8 Trillion Problem – Gallup.com, brukt oktober 1, 2025, Lenke til artikkel
8. Globally, Employees Are More Engaged — and More Stressed – Gallup.com, brukt oktober 1, 2025, Lenke til artikkel
9. Gallup’s State of the Global Workplace 2024: Our Key Insights – Mo.Work, brukt oktober 1, 2025, Lenke til artikkel
10. State of the Global Workplace: 2024 Report – AHTD, brukt oktober 1, 2025, Lenke til artikkel
11. Gallup’s State Of The Global Workplace Report Summary | The Happiness Index, brukt oktober 1, 2025, Lenke til artikkel
12. Gallup’s State of the Global Workplace: Why Employee Engagement is HR’s Biggest Opportunity – 3Sixty Insights, brukt oktober 1, 2025, Lenke til artikkel
13. Gallup State of the Workplace 2025: Apathetic Leaders & Employees – STYLUS, brukt oktober 1, 2025, Lenke til artikkel
14. Gallup’s ‘State of the Global Workplace’ report 2024 | The Comms Guru, brukt oktober 1, 2025, Lenke til artikkel
15. The pulse of the workplace: Mid-year 2025 benchmark updates | Culture Amp, brukt oktober 1, 2025, Lenke til artikkel
16. The impact of employee engagement: An in-depth guide | Culture Amp, brukt oktober 1, 2025, Lenke til artikkel
17. Gallup Q12® and Employee Engagement FAQs, brukt oktober 1, 2025, Lenke til artikkel
18. How to Improve Employee Engagement in the Workplace – Gallup.com, brukt oktober 1, 2025, Lenke til artikkel
19. Global Indicator: Employee Engagement – Gallup.com, brukt oktober 1, 2025, Lenke til artikkel
20. How to Measure Employee Engagement With the Q12 – Gallup.com, brukt oktober 1, 2025, Lenke til artikkel
21. Guide to Defining Employee Engagement, brukt oktober 1, 2025, Lenke til artikkel
22. Why is employee engagement important? | Culture Amp, brukt oktober 1, 2025, Lenke til artikkel
23. HR’s complete guide to employee engagement – Culture Amp, brukt oktober 1, 2025, Lenke til artikkel
24. A guide to using employee engagement benchmarks | Culture Amp, brukt oktober 1, 2025, Lenke til artikkel
25. Endringer på gang? Slik skaper du engasjerte medarbeidere – ledernytt.no, brukt oktober 1, 2025, Lenke til artikkel
26. Endringer på gang? Slik skaper du engasjerte medarbeidere – ledernytt.no, brukt oktober 1, 2025, Lenke til artikkel
27. The Value of Employee Engagement – PeopleThriver, brukt oktober 1, 2025, Lenke til artikkel
28. A brief overview of the Norwegian business culture – The Magnus Legal Blog, brukt oktober 1, 2025, Lenke til artikkel
29. How work culture explains Norwegian industrial success – Business Norway, brukt oktober 1, 2025, Lenke til artikkel
30. Six Reasons Norway is a Leader in High-Performance Teamwork, brukt oktober 1, 2025, Lenke til artikkel
31. Managing In Norway – Management Style & Workplace Culture – Commisceo Global, brukt oktober 1, 2025, Lenke til artikkel
32. A Guide to Norwegian Work Culture – Cultural Mixology, brukt oktober 1, 2025, Lenke til artikkel
33. The Norwegian Work Culture: 10 Things You Need to Know – Norway Relocation Group, brukt oktober 1, 2025, Lenke til artikkel
34. Norwegian Management Style | World Business Culture, brukt oktober 1, 2025, Lenke til artikkel
35. Scandinavian leadership, benefits and challenges – CEC European Managers, brukt oktober 1, 2025, Lenke til artikkel
36. NORDIC LEADERSHIP – DiVA portal, brukt oktober 1, 2025, Lenke til artikkel
37. 25 Drivers of Employee Engagement and How to Use Them – Qualtrics, brukt oktober 1, 2025, Lenke til artikkel
38. Flat hierarchies: do you understand the pros and cons? – Investors in People, brukt oktober 1, 2025, Lenke til artikkel
39. Research Indicates Companies Touting Flatter Hierarchies Disproportionately Deter Women Job Applicants – PR Newswire, brukt oktober 1, 2025, Lenke til artikkel
40. INTERNATIONAL MANAGERS IN NORWAY Cross-Cultural Challenges in the Norwegian Work Context – CORE, brukt oktober 1, 2025, Lenke til artikkel
41. Ledelse som kan gi mer selvopptatthet – BI, brukt oktober 1, 2025, Lenke til artikkel